Transformationsgeschichten in der ÖBB: Kund:innenservice

Wann startet der Nachtzug nach Livorno in Wien? Diese häufig gestellte Frage von Fahrgästen kann seit kurzem ganz schnell und einfach beantwortet werden – ohne dass die Kund:innen in einer Telefonschleife warten müssen, sogar mitten in der Nacht, dann, wenn eben gerade Zeit ist, den nächsten Urlaub zu planen.

Möglich macht das ein neuer Chatbot zum Thema Nightjet, der seit Mitte Februar auf der ÖBB-Webseite live ist. Entwickelt wurde der Bot von der Abteilung digitale Entwicklung des ÖBB-Kund:innenservice. „Die Kommunikation mit den Kund:innen wird seit Jahren intensiver. Deswegen suchen wir neue Wege wie Chatbots“, sagt Christian Stubits, Leiter Digitale Transformation im ÖBB-Kund:innenservice.
 

Umfassendes Mobilitätsservice für alle Kund:innen

Die Mobilitätsbedürfnisse haben sich verändert: Kund:innen geht es darum, zu einem bestimmten Zeitpunkt von einem Ort zum anderen zu gelangen – sei es mit der Bahn oder anderen Transportmitteln. Die Organisation dahinter, also wie Menschen zum Ziel kommen, übernimmt ein Dienstleister, der verschiedene Mobilitätsformen kombinieren kann. Um in diesem dynamischen Umfeld weiter erfolgreich agieren zu können, hat sich auch das Selbstverständnis der ÖBB gewandelt: von einem produktionsorientierten Bahnunternehmen hin zu einem kundenzentrierten, serviceorientierten Dienstleister für Mobilität.

Ein kundenzentriertes Service sind Chatbots, die wie eine Art digitale Reisebegleiter funktionieren. Der Vorteil der Chatbots liegt zunächst darin, dass sie eine hohe Anzahl an Anfragen schnell und rund um die Uhr bearbeiten können – die Beantwortung wird automatisiert. So bleibt den Mitarbeiter:innen im Kund:innen-Service mehr Zeit, um individuellere Anliegen zu lösen. Früher mussten Kund:innen oft länger in der Telefon-Schleife warten, bis ein Mitarbeiter Auskunft geben konnte.

Agiles Arbeiten ermöglicht mehr Kundenzentrierung

Um die komplexen Anforderungen in der Produktentwicklung zu bewältigen, verändert sich derzeit die Arbeitsweise im Kund:innen-Service: vier der insgesamt elf Teams sind Mitte Februar zu einer agilen Arbeitsweise übergegangen. Diese vier Teams, die jeweils eine bestimmte Fachkompetenz haben, werden an drei fixen Arbeitstagen in der Woche in neue Teams  zusammengesetzt, sodass die insgesamt 27 Mitarbeiter:innen mit ihren unterschiedlichen Kompetenzen sich gut mischen und jede Fachkompetenz abgebildet ist. „Dadurch wird es möglich, dass das Kund:innenserivce schneller und flexibler neue Produkte auf den Markt bringt,“ sagt Christian Stubits. „Die neuen Produktteams arbeiten komplett kundenzentriert.“

Doch wie genau werden die Teams schneller? Früher arbeiteten die vier Fachabteilungen seriell, vereinfacht gesagt lief es so: Das Innovationsteam recherchierte, welche neuen Themen bearbeitet werden sollten; das Design-Team gestaltete die Dialogprozesse mit den Kund:innen; die Entwickler bauten das Produkt und die CRM-Leute suchten Schnittstellen in andere Systeme. Das bedeutete unter anderem lange Feedbackschleifen zwischen den Abteilungen.

Nun arbeiten die vier neu zusammengesetzten Teams parallel jeweils an einem Produkt. Ziel ist es, in dreiwöchigen Sprints ein so genanntes „minimal viable product“, eine Minimalversion eines funktionsfähigen Produkts, zu schaffen. Am Ende des Sprints gibt es Feedback von Kund:innen, etwa in Form von „Kundenkonferenzen“. Stubits: „Wir holen uns damit ganz früh in der Entwicklungsphase eine Rückmeldung unserer Kund:innen und wissen rasch, was funktioniert.“